Qui achète du pétrole ?

Aux États-Unis, le nombre de faillites dans le secteur pétrolier augmente. Cette année, selon l’analyse du cabinet d’avocats Haynes & Boone, 40 sociétés d’exploration et de production pétrolières ont déjà fait faillite, accumulant près de 54 milliards de dollars de dettes.

À ce jour, la faillite la plus importante est celle de Chesapeake Energy, avec une dette de 11,8 milliards de dollars. Selon Ken Coleman, avocat en restructuration d’entreprise chez Allen & Overy, d’autres faillites sont à venir, protégées par le chapitre 11 de la Bankruptcy Act. Il affirme également que « c’est une bonne chose », car cela signifie que les équipes de direction acceptent enfin la nouvelle réalité des prix du pétrole, bloqués à 40 dollars le baril dans un contexte d’offre excédentaire et de demande affaiblie par la pandémie. Le monde a changé, la frénésie de la fracturation hydraulique a pris fin. De nombreuses compagnies pétrolières ne le font peuvent survivre dans leur forme actuelle. Ken Coleman explique : « Ils doivent rationaliser leurs bilans, convertir leurs dettes en actions et établir la bonne structure de capital. C’est à cela que sert le chapitre 11 de la Loi sur la faillite. »

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Personne ne veut investir dans le pétrole ces jours-ci, et c’est compréhensible. La demande est faible en raison de la pandémie et tous les analystes préviennent que la demande mondiale de pétrole approche. La production américaine est passée de 13 millions de barils la veille du début de la crise à environ 11 millions aujourd’hui, les foreurs ayant fermé leurs plates-formes et licencié quelque 200 000 travailleurs. Même les crédits les plus sûrs ne sont pas épargnés : ExxonMobil a annoncé des mises à pied massives, perdu la moitié de sa valeur au cours de l’année écoulée et a chuté derrière Chevron en termes de capitalisation boursière. Ces deux entreprises ont même été dépassées par le nouveau géant américain des énergies renouvelables : NextEra Energy.

Pour certains, par contre, ce pessimisme est un indicateur d’achat. Les nouveaux vautours pétroliers peuvent désormais être plus exigeants et plus créatifs dans leur financement. Ce qui compte avant tout, selon l’investisseur activiste Ben Dell, fondateur et PDG du fonds d’investissement privé Kimmeridge Energy, c’est la qualité des actifs : « Il ne sert à rien d’investir dans une entreprise en faillite si c’est pour un actif de mauvaise qualité ». Ce mois-ci, Kimmeridge a accepté d’investir 440 millions de dollars dans la nouvelle capitale Callon Petroleum, une compagnie pétrolière qui produit environ 100 000 barils par jour. Les fonds Kimmeridge serviront à rembourser une partie de la dette de 3,35 milliards de dollars de Callon Petroleum et à retarder les échéances. En retour, le fonds d’investissement reçoit 300 millions de dollars en titres garantis de deuxième niveau (à échéance en 2025), ainsi que des bons d’achat de 15 % des actions en circulation de Callon Patroleum. Kimmeridge gagne également une redevance prioritaire de 2 % sur toute la production de pétrole et de gaz de la compagnie pétrolière. Si Callon Petroleum atteignait en moyenne 100 000 barils par jour pendant un an, Kimmeridge obtiendrait l’équivalent de 730 000 barils, soit environ 23 millions de dollars par an aux prix courants.

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Ben Dell, qui a lancé Kimmeridge en 2012 après avoir travaillé comme analyste pétrolier pour Bernstein Research, estime avoir « construit une passerelle pour eux », avec un coût du capital semi-variable, « flottant fixe ». Depuis des années, il encourage les foreurs à mettre fin à la fracturation hydraulique alimentée par la dette. Cela signifie qu’il ne faut pas recycler plus de 70 % des flux de trésorerie disponibles dans de nouveaux puits, tout en se concentrant sur le retour des capitaux aux investisseurs. Pétrole Callon a toujours l’équivalent de plusieurs années de forage sur ses 90 000 hectares, ce qui sera rentable même au prix de 40$ le baril. Mais Ben Dell prévient qu’il n’est qu’un investisseur et que c’est au jeune PDG de Callon Petroleum, Joe Gatto, de décider de la lenteur de la mise en œuvre. Kimmeridge dispose toujours de plusieurs centaines de millions de dollars de liquidités pour les transactions, et le fonds participe aux négociations de restructuration d’Extraction Oil & Gas, une société cotée en bourse qui a fait faillite en juin dernier.

Le groupe de capital-investissement Lime Rock Partners affiche le même enthousiasme pour une stratégie de sortie orchestrée pour Arena Energy, qui a fait faillite. La société de forage a 20 ans et appartenait à ses fondateurs et à ses employés. Elle est spécialisée dans les forages en eaux peu profondes négligés dans le golfe du Mexique, une région qui a perdu de sa popularité pendant le boom du gaz de schiste. Arena Energy a fait faillite en août, car la chute des prix du pétrole a rendu impossible le remboursement des dettes d’un milliard de dollars contractées par la société pour acquérir les actifs de Gulf.

Dans le cadre de la restructuration, les actionnaires des employés d’Arena Energy seront remerciés, tandis que les prêteurs subiront des pertes de plus de 600 millions de dollars. Pour recapitaliser l’entreprise, Lime Rock Partners VIII, un fonds de capital-investissement de Lime Rock Partners, investira 45 millions de dollars en plus des 20 millions de dollars investis par les dirigeants d’Arena Energy. Lime Rock Partners avait déjà investi dans l’entreprise depuis 2016, mais au lieu d’avoir du capital ou de la dette, la société d’investissement avait acquis une part de redevance prépondérante d’environ 2 % sur les volumes de production d’Arena. Économie d’énergie. En 2020, ces redevances se sont révélées plus sûres que tout autre élément de la structure du capital d’Arena Energy. Lime Rock Partners a développé un portefeuille de redevances et a fait partie l’année dernière d’un groupe qui a versé 300 millions de dollars pour une exemption de 1 % sur 140 000 hectares contrôlés par Range Resources dans le bassin de Marcellus. Ayant acquis un large portefeuille d’actifs comprenant plus de 120 plateformes, la chute des cours du pétrole (pire encore qu’on ne l’imaginait à 37 dollars le baril) les a fait baisser. L’achat de redevances témoigne de la confiance dans la qualité des réservoirs de pétrole, ce qui donne à Lime Rock Partners des raisons de croire au renouveau d’Arena Energy, dont les dettes ont presque toutes été réglées.

L’avantage de limiter le capital à un seul secteur est que seules les meilleures idées reçoivent de nouveaux financements, de sorte que les rendements ultérieurs sont souvent retombés augmentation. Bud Brigham, président de Brigham Minerals, une société de forage cotée en bourse, explique : « Je pense que nous sommes du côté tranquille du cycle, à mon avis. Nos entreprises ont optimisé leur taux de rendement du capital, en reprenant les dépenses d’investissement sur des projets de premier plan à un moment où les coûts sont à un niveau cyclique bas. »

Brigham Minerals, basée à Austin, aime conserver les intérêts de redevance parce qu’ils sont payés directement et n’a pas à attendre que l’argent passe par une organisation pour devenir un dividende. Mais la valeur des intérêts de redevance n’est intéressante que si elle concerne le terrain que le propriétaire veut et peut forer. Brigham Minerals a salué l’acquisition de Noble Energy par Chevron cet été, puisque 8 % de ses redevances couvrent des terres auparavant contrôlées par Chevron. Bug Brigham l’appelle « Darwinisme pétrolier. » Les meilleurs atouts finissent toujours entre les mains les plus fortes. Les actions de Brigham Minerals ont chuté de 50% au cours de la dernière année

Cette crise pétrolière est un champ de mines, et les investisseurs mettent en garde : ce n’est pas parce que quelque chose semble bon marché ou qu’il est en vente qu’il s’agit d’une bonne affaire. Prenons l’exemple de Sable Permian Resources, qui a fait faillite à l’été 2020 avec une dette de 1,4 milliard de dollars. L’entreprise, qui s’appelait auparavant American Energy Permian Basin, a été fondée par le profane Aubrey McClendon en 2014 après qu’il eut été congédié de Chesapeake Energy.

En utilisant environ 1,1 milliard de dollars de capital-investissement du groupe Energy & Minerals (dirigé par John Raymond, fils de l’ancien PDG d’Exxon), ainsi que le produit de la vente de 1,6 milliard de dollars de dettes, Aubrey McClendon a acheté environ 30 000 hectares dans le au sud du bassin du Permien. À l’époque, le budget de forage expliquait peut-être un prix de 80$ le baril, mais ce n’est plus le cas. En 2017, la société a été recapitalisée avec 700 millions de dollars de nouvelles liquidités injectées. En octobre 2019, elle a de nouveau été recapitalisée, et Sable Permian Resources a acheté 2 milliards de dollars de sa propre dette avec des rabais importants et a émis 700 millions de dollars de nouvelles obligations de premier rang, réduisant ainsi les frais d’intérêt annuels de 94 millions de dollars. Toutefois, cela n’a pas suffi à survivre à la crise pétrolière liée au Covid-19.

Après la faillite, les prêteurs de Sable Permian Resources, dirigés par JPMorgan Chase, ont d’abord tenté de mettre leurs actifs aux enchères, mais comme aucun soumissionnaire n’a été déposé, ils ont annulé la vente et JP Morgan a récupéré les actifs. C’est une fin terrible au dernier accord pétrolier d’Aubrey McClendon, mais aussi un signal fort envoyé à l’industrie pétrolière par une grande banque indiquant que le moment est venu de corriger son erreur. Cette décision a également impressionné John Goff, l’investisseur milliardaire, car elle pourrait aider les opérations de réorganisation à circuler : « JP Morgan envoie le message au marché qu’il n’a pas peur de posséder des actifs. Ils sont forts et peuvent s’attendre à un meilleur environnement de marché. » Début octobre, après avoir repris Sable Permian Resources, JPMorgan a annoncé qu’elle travaillait avec ses clients pour réduire les émissions de carbone. En outre, l’ancien PDG d’Exxon, Lee Raymond, a démissionné de son poste d’administrateur indépendant du conseil d’administration de JPMorgan Chase. Des coïncidences ? Peut-être.

Article traduit de Forbes US — Auteur : Christopher Helman

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